Почему Zingerman’s учит всех сотрудников управлению денежными потоками, доходами, амортизацией и расходами

Zingerman’s — это сообщество, состоящее из более чем 10 предприятий, созданных из одного гастронома в Анн-Арборе, штат Мичиган.

С 1982 года компания быстро росла, но соучредители Ари Вайнцвейг и Пол Сагино отвергли традиционные пути роста в пищевой промышленности, такие как франчайзинг или вертикальная интеграция. Вместо этого компания нашла свой путь к масштабированию благодаря сочетанию глубокого знания их «почему» и использования возможностей открытого управления книгами.

Благодаря идеям от Малый бизнес Buffer, большие уроки В шестом выпуске подкаста и сопутствующем неопубликованном интервью соучредитель Zingerman Ари Вайнцвейг поделился историей основания компании и тем, как открытое управление книгами открыло для компании новые возможности масштабирования.

Отказ от роста ради роста

Незадолго до открытия Zingerman’s Deli в марте 1982 года все говорили им, что они потерпят неудачу, потому что многие другие потерпели неудачу до них, и они открылись в «плохом» районе.

Бизнес стал хитом.

К 1986 году гастроном расширил свое ресторанное пространство, а в 1991 году компания приобрела соседний дом, чтобы превратить его в кафе. Но с успехом пришли подражатели и конкуренция со стороны других ресторанов, которые хотели получить часть рынка, построенного Зингерманом.

За десять лет работы в бизнесе Пол усадил Ари и задал ему серьезный вопрос: что мы делаем?

«На нашем нынешнем языке он спрашивал меня:« Каково ваше видение », а у меня его действительно не было», — сказал Ари.

После года глубоких разговоров о «почему» компании — некоторых дружеских и немного напряженных — дуэт понял, что они хотят роста, но не хотят использовать модель Зингермана по франшизе, как это делали другие крупные сети ресторанов в 80-х и 90-х годах. Это привело к идее создания группы предприятий, каждый из которых уникален. Таким образом, бизнес мог бы расти, но для этого не требовалась бы модель франчайзинга.

Ретроспективно описывая их стратегический подход, Ари сказал, что он касается сердца.

«Вместо того, чтобы пытаться решить проблемы и вместо того, чтобы пытаться« интеллектуально »понять, куда вы хотите идти, нужно исходить из сердца и описывать будущее своей мечты», — сказал Ари.

Обучение бизнес-навыкам всех

Размышляя о том, какой бизнес развивать дальше и как построить то, что Ари начал называть «общественным бизнесом», он натолкнулся на концепцию открытого управления книгами, в которой говорится, что каждый сотрудник должен иметь возможность видеть и знать как можно больше о том, как бизнес работает.

Используя спортивную метафору, чтобы объяснить, как работает открытый менеджмент, Ари объяснил, что «игрокам» (персоналу) часто не говорят, как работает бизнес, что приводит к несогласованным стимулам. Например, сотрудники, которые не понимают бизнес-показателей, счастливы в медленный рабочий день, потому что это означает, что их работа немного легче. Однако слишком много медленных дней убьют бизнес.

«Они не знают счета, а затем, если команда выигрывает или проигрывает, они на самом деле ничего не получают», — сказал Ари. Если они и получают что-то, то обычно это очень патерналистский вид «хорошая работа, дорогая, вот пятьдесят баксов» ».

Ари и Пол хотели строить свой бизнес по-другому, чтобы сотрудники понимали бизнес и поддерживали его успех. Вот тут и пришло на помощь открытое управление книгами. Пара поделилась цифрами бизнеса и рассказала людям, как на самом деле работает бизнес, показывая максимальную выручку вплоть до чистой прибыли.

«Мы учим людей тому, как работает бизнес, мы учим их разнице между денежным потоком и продажами, мы учим их разнице между денежным потоком и прибылью», — сказал Ари.

Сломанная тарелка и жаркое для ваших мыслей

Противники открытого управления книгой говорят, что раскрытие слишком большого количества финансовой информации о бизнесе оттолкнет сотрудников или поставит под угрозу ваше конкурентное положение. Ари и Пол говорят, что они испытали обратное: теперь, когда у них есть вся информация, люди стали более изобретательными и ориентированы на бизнес-цели.

«Производительность становится лучше, когда люди понимают — это огромная цена — что значит уронить что-то и сломать это», — сказал Ари. «Среднестатистический сотрудник на передовой в большинстве организаций такой:« Каким бы ни был человек, у них столько денег, кого волнует, если я уроню 10 тарелок ». А здесь они видят, насколько на самом деле мала маржа ».

Честно говоря о разбитой тарелке, речь идет не о наказании — Ари первым признает, что за время, проведенное с Зингерманом, он многое потерял, — но вместо этого речь идет о сознании. Например, если компании приходится заменять сотни сломанных тарелок в течение года, это приводит к дополнительным расходам, которые сокращают возможность делать пожертвования на благотворительность или предоставлять долю прибыли сотрудникам.

Помимо очевидных затрат, таких как сломанная тарелка, открытое управление книгами также помогло Zingerman’s Roadhouse, классической американской закусочной, придумать инновационное решение, когда оно столкнулось с резким ростом цен на продукты.

Каждый мог видеть рост цен на продукты питания в бухгалтерских книгах, поэтому команда собралась вместе, чтобы подумать о возможных решениях.

Было много отличных идей, но идея-победитель пришла от посудомоечной машины в ресторане. Он заметил, что ему часто приходилось выбрасывать значительное количество картофеля фри перед тем, как мыть посуду. После дегустации и проверки того, что картофель фри вкусный, команда поняла, что это, вероятно, связано с тем, что порции были слишком большими для некоторых людей. В ответ команда придумала решение: разрезать обычную порцию жареного пополам, но предлагать бесплатное пополнение всем, кому понравилась предыдущая, большая порция.

«Это отличный пример, потому что он беспроигрышный; ты тратишь меньше денег [and] все взволнованы тем, что могут получить бесплатную добавку », — сказал Ари. «… Это на самом деле улучшает их кулинарный и эмоциональный опыт. Это сэкономило деньги для бизнеса, повысило качество обслуживания гостей и подняло планку качества ».

Зингерман для всех

Вспоминая тот разговор в 1993 году, когда он отказался от франчайзинга, Ари все еще счастлив, что сделал этот выбор. Теперь у сообщества брендов Зингермана есть свой оригинальный гастроном, придорожный дом, несколько других ресторанов, ресторанный бизнес и даже обучающая компания, которая работает с другими предприятиями, которые хотят принять открытый менеджмент.

Хотя он, возможно, заработал бы больше денег, если бы предложил франчайзинговую продажу гастрономического бренда Zingerman, сосредоточив внимание на более широком видении и более глубоком «почему» на основе открытого управления книгой, компания смогла устойчиво расти и управлять несколькими прибыльными предприятиями общественного питания, что было необычайно подвиг в мире малого бизнеса.

И независимо от денег, Ари сосредоточен на качестве и уникальности, чего он просто не видит в масштабной модели франшизы.

«По моему опыту повсюду в мире первый классный, второй неплохой, четвертый — хорошо, а восьмой — это как остановиться в Starbucks», — сказал Ари. «Я не отказываюсь от Starbucks, это их видение, и они имеют право добиваться того, чем они хотят заниматься, но я просто не хотел участвовать в этой работе».